Entretien avec Edurne Vázquez, COO de Hotelatelier

Dans le cadre de Fitur, nous avons eu l'occasion d'interviewer Edurne Vázquez, Directrice des Opérations de Hotelatelier, afin de connaître les défis que l'organisation a surmontés au cours de la dernière année et d'analyser les différentes tendances qui orientent le secteur touristique dans le contexte complexe de la reprise post-COVID.

Edurne Vázquez, actuelle COO de Hotelatelier, a consacré sa carrière professionnelle à la chaîne Petit Palace Hoteles, où elle a acquis une connaissance globale de la gestion hôtelière grâce à son expérience dans divers départements clés. Sa compréhension approfondie de l'exploitation hôtelière est complétée par des responsabilités en revenue management, dans le domaine commercial et par sa participation au comité de direction, ce qui lui a permis de contribuer de manière significative aux trois plans directeurs stratégiques mis en œuvre entre 2015 et 2023. Edurne a joué un rôle crucial en dirigeant l'axe Customer Centricity, se concentrant sur la transformation et le repositionnement de Petit Palace Hoteles et Icon Hotels, démontrant sa capacité à définir, planifier, coordonner et mettre en œuvre des stratégies clés qui favorisent le succès et l'innovation dans le secteur hôtelier.

Dans cet entretien, elle nous dévoile les réussites, les défis et les stratégies qui ont orienté la trajectoire de l'organisation au cours de l'année 2023, une période marquée par l'intensité et les résultats dans le secteur touristique. Elle partage également sa vision proactive et adaptative face à un secteur en constante évolution, établissant un précédent dans la recherche de l'excellence, de l'innovation et de la responsabilité sociale dans l'industrie hôtelière.

Xavier López, CEO de EISI SOFT et Edurne Vázquez, COO de Hotelatelier 

2023 a été une année de défis pour le secteur. Comment s'est déroulée l'année 2023 et quels ont été les moments forts dont vous êtes le plus fier chez Hotelatelier ? 

Cela a été une année intense et enrichissante, mais gratifiante. Pour le secteur en général, cela a été une grande année. En ce qui nous concerne, nous pouvons dire la même chose. Cela a été une année intense, complexe pour certains défis, mais pleine de résultats, et au final, tout l'effort investi vient couronner cette année. 

Nous ne nous attendions pas à ce que la reprise de la demande soit d'un tel niveau, ce qui nous a permis de travailler sur différents défis, non plus pour capter la demande, mais pour l'optimiser et construire notre modèle de gestion afin de créer un mix optimal de distribution, ce qui est pour nous essentiel. Notre environnement comprend un maximum de 100 chambres et quatre canaux de distribution. Le grand défi de cette année a été de réaliser de bons résultats sur le canal direct, de trouver un mix optimal de distribution. La stratégie définie, l'approche, les compétences stratégiques en revenue management ont été fantastiques, nous avons atteint presque 40 % sur le canal direct, un grand défi relevé et l'équipe a fait un travail fantastique. Je pense que tout le monde s'est concentré sur la nécessité de chercher sa part du gâteau ; certains hôtels ont atteint jusqu'à 60 %, ce qui a été spectaculaire pour nous. 

Un autre grand défi était la certification Great Place To Work, c'est la cinquième année que nous l'obtenons, et le but de l'entreprise est de "prendre soin des personnes". Nous sommes dans un secteur de services très compétitif, mais il faut beaucoup s'occuper du client interne pour que le client final le ressente, et nous y croyons fermement. La certification Great Place To Work nous tenait particulièrement à cœur, nous avons travaillé de manière continue depuis janvier, avec un groupe d'ambassadeurs fantastiques qui nous ont soutenus, notamment sur l'engagement de l'entreprise à écouter les équipes et à travailler à un haut niveau. Cela a été formidable, avec un Trust Index de 92 % et une participation de 97 %, ce qui a été spectaculaire. 

Les deux grands défis, à la fois au niveau commercial et des équipes, ont été couronnés de succès et la demande a évidemment beaucoup contribué à cela. Lorsque la demande est faible, il est vrai que l'on peut perdre un peu de concentration, car cela affecte directement le business. 

Vous nous avez dit que vous êtes un produit spécial, et j'aime toujours dire que je pense que c'est très différent de ce que l'on trouve habituellement dans le secteur. Comment préparez-vous ces établissements pour offrir des expériences uniques et, surtout, quels sont les processus clés dans l'expérience client ? 

Je pense que nous avons là un avantage concurrentiel, car notre produit est un produit boutique et nous n'avons pas plus d'un hôtel qui dépasse les cent chambres, ce qui est un point clé. Avoir un nombre limité de clients et de chambres permet de créer un contact plus direct et plus fréquent avec le client, plus interactif, plus naturel, car le flux de clients dans l'hôtel est beaucoup plus gérable. C'est un aspect fondamental : lorsqu'on parle d'expériences personnalisées, nous avons la chance de travailler dans cet environnement, nous croyons que c'est essentiel pour anticiper les besoins. Il ne s'agit plus de les résoudre en temps réel et de personnaliser ce dont vous avez besoin, mais d'être capable de le fournir avant même que vous le demandiez. Le défi consiste à s'adapter, en s'appuyant bien sûr sur la technologie, pour pouvoir anticiper. Lorsque vous personnalisez vraiment et que vous allez plus loin, vous anticipez presque les besoins du client, sans qu'il les exprime, c'est l'objectif ultime. 

La technologie prédictive est en place et je pense que c'est la direction à suivre, il est donc important de préparer tout le cadre technologique avec un focus sur la connaissance du client, mais en intégrant tous ces comportements, c'est essentiel. Le CRM est au final très complexe, nous y travaillons depuis de nombreuses années et, aujourd'hui, il reste très compliqué technologiquement en raison de tous les outils, systèmes, constellations, informations, mais cela doit rester notre objectif, cela ne doit pas changer. Il faut chercher des alternatives, de la technologie, voir où se trouve vraiment la possibilité de disposer de ces données. La technologie axée sur le client est un grand défi. Il est facile de dire que l'on anticipe les informations sur le client, mais il est très difficile que tous les systèmes fournissent réellement ce comportement, ce modèle lié au client à chaque étape. C'est là le véritable défi de pouvoir anticiper.

À partir de là, quand on parle de processus clés, évidemment la technologie, comme EISI HOTEL, au niveau des processus, comme la gestion de la réputation ou tous les éléments qui génèrent actuellement le Big Data que nous ne générons pas au niveau de l'entreprise, est essentielle pour avancer. Et le premier défi, qui consiste à consolider ces données pour disposer de données fiables, est fondamental. 

Un processus clé qui, pour moi, dépasse tout cela, c'est d'expliquer aux équipes pourquoi nous faisons les choses, pourquoi nous suivons les processus, quel est l'objectif, leur fournir des mesures, des données et travailler sur cette culture de la donnée. Vous pouvez avoir beaucoup de technologie, un petit hôtel boutique, certains facteurs compétitifs différenciants, mais si vous n'avez pas une équipe prête à s'adapter à la technologie et à comprendre comment elle peut améliorer l'expérience client, si nous ne parvenons pas à le transmettre à nos équipes de cette manière, cela reste très difficile car elles le verront comme un processus, mais un processus n'a pas de valeur en soi. Au-delà de la stratégie et de la technologie, le plus important est de bien communiquer avec les équipes, de bien se coordonner, mais surtout de leur fournir les informations, de mesurer les suivis, c'est la façon de montrer comment leur travail a beaucoup plus de valeur qu'il n'y paraît. Mais il y a un facteur supplémentaire qui est de sortir de cette boîte de tâches, ce que permet la technologie, mais cela doit être accompagné d'une culture.

En 2018, vous nous avez lancé un grand défi, l'implantation de EISI HOTEL. Le projet représentait un défi majeur pour vous, car vous recherchiez un partenaire capable de vous accompagner dans toute votre stratégie. Après trois ans, quel rôle a joué EISI SOFT dans cette stratégie, et surtout, quel est son rôle aujourd'hui ?

Nous avons misé sur la technologie depuis de nombreuses années pour instaurer cette culture de la donnée qui est importante, même avant de travailler avec la technologie, pour avoir cet objectif. L'entreprise a démarré en 2001 et nous ne disposions pas réellement d'un système ou d'une technologie pour nous soutenir dans la connaissance opérationnelle, qui est finalement tout ce qui se passe dans l'hôtel. À un moment donné, on se rend compte que l'on ne connaît pas ce qui se passe dans l'hôtel : on ne connaît pas les processus, on ne connaît pas la valeur de tout ce que nous faisons. Pour nous, il était essentiel de travailler dans cette direction et avec une vision plus large. Là, effectivement, nous n'avons pas fait d'erreur de choix de partenaire, je peux confirmer aujourd'hui que le choix était tout à fait correct. Nous avons une série de critères pour choisir nos partenaires, je pense qu'il est important de le dire, car pour nous, les partenaires technologiques ne sont pas de simples prestataires, mais des partenaires stratégiques. Et dans ce cas, EISI SOFT a été partie intégrante de cette évolution, partageant notre vision, notre soutien, notre accompagnement, nous voyant qu'il y a des possibilités de continuer à grandir ensemble. Pour moi, il n'est pas logique d'avoir une technologie ou un système qui ne m'accompagne pas dans ce développement ou qui me fournit un soutien ponctuel mais ne me permet pas de croître en tant qu'entreprise. Il est parfois très difficile de trouver des partenaires qui, d'une manière ou d'une autre, vous soutiennent.

Cela a également été difficile pour nous, surtout pendant la pandémie, qui a été très compliquée, mais il est vrai que c'est le projet technologique le plus complexe en général, car il s'applique à près de 100 % de tous les processus opérationnels des hôtels de la compagnie et cela représente une implantation avec une culture très exigeante. Cela nous a beaucoup aidés à digitaliser les processus, nous atteignons presque 100 % de digitalisation, nous avons créé de nouveaux KPIs avec vous… Comprendre qu'il ne s'agit pas seulement de l'enregistrement, mais de la qualité des données, de la connaissance. Vous nous avez permis de ne pas nous limiter à deux départements clés, et cela fait finalement partie de la continuité et du travail que nous voyons entre un client et un fournisseur stratégique technologique, en comprenant qu'il y a plus à faire. 

En ce sens, nous avons atteint presque 100 % de l'organisation, nous avons généré toute la partie KPIs, les processus internes, la possibilité d'analyser les données, de les croiser maintenant dans un projet sur la qualité, en liant la technologie de la réputation, ce qui est pour nous essentiel. Si nous ne considérions pas EISI comme une plateforme technologique de processus, nous aurions une vision réduite, et pour nous, il est très important que cela nous ouvre la voie pour le relier à d'autres domaines d'activité, tels que le revenue, la distribution, la réputation. Et au final, l'ensemble de tout cela est ce qui donne réellement la qualité du business. Pour nous, il était essentiel de combler ce fossé parmi toutes les données que nous avions, un facteur clé pour l'expérience client, qui est notre objectif principal. Au final, nous vendons des expériences, nous vendons un service, nous vendons de l'attention, et il était crucial que dans tous les cas sur lesquels nous avons travaillé, le résultat ait été exceptionnel, et nous continuons sur cette voie pour trouver de nouvelles opportunités.

Vous avez évoqué un défi que les entreprises technologiques doivent relever, à savoir la prédiction. Depuis Hotelatelier, comment voyez-vous les défis à relever pour 2024-2025 ? En 2019, alors que tout le monde parlait de Big Data, vous parliez déjà de qualité des données. Quelle est votre vision de l'évolution du secteur dans les années à venir ?

Il est vrai que notre ADN inclut cette part d'innovation, de rupture, de tout essayer. Nous n'avons pas peur de changer ; nous estimons que si nous atteignons un moment où tous les objectifs sont couverts et où nous n'avons plus de vision, nous procéderons à des révisions stratégiques technologiques, qu'elles aient un impact important ou mineur. Dans l'amélioration de la technologie, il faut toujours faire ces vérifications constantes et toute cette évolution nous amènera à remettre en question certaines choses que nous avons aujourd'hui dans une constellation, à les améliorer, les changer, les intégrer… Cette vision technologique doit rester présente, car elle est plus forte que jamais aujourd'hui.

D'autre part, lorsqu'on parle de l'IA, il faut comprendre comment elle va nous apporter de la valeur. Pour nous, elle devrait principalement permettre de devancer les frictions, de la même manière qu'aujourd'hui, en revenue management, vous pouvez anticiper. Dans différentes situations, vous pouvez avoir une vision plus prospective qui nous permet de mieux comprendre le comportement des clients, afin de pouvoir anticiper ces expériences, qui sont au final notre objectif ultime, avec le soutien de la technologie. Il faut connaître, cela ne nous fait pas peur, mais il faut comprendre à quel moment cela intervient et comment nous sommes capables de le gérer. Il faut savoir comment tout cela se traduit en grands chiffres et aussi dans notre modèle économique et comment cela nous soutient, tout comme nous nous sommes adaptés à l'époque. 

En outre, les clients sont de plus en plus exigeants, ils recherchent davantage d'authenticité, une personnalisation accrue, ils misent sur les loisirs, et cela nous oblige à offrir un niveau de service et de personnalisation plus élevé. C'est pourquoi il est nécessaire de s'appuyer sur cette connaissance. Cette tendance va continuer à croître, il y a plus d'offres, plus de destinations, de produits, et il est nécessaire d'être à la hauteur de ce niveau d'exigence. 

Un autre aspect important sur lequel nous travaillons est la conscience sociale, pas seulement environnementale. En tant qu'entreprise, nous devons être capables de transmettre cela à nos clients : quel est notre objectif à cet égard, quelle est la valeur que nous apportons en tant qu'entreprise. Aujourd'hui, ce n'est évidemment pas le seul critère, mais la tendance vers le bien-être, la conscience que nous devons tous collaborer, est déjà présente chez les gens. De nombreuses entreprises affichent désormais une étiquette de durabilité. Cela ne doit pas être un argument marketing, mais une partie de l'ADN, un objectif à atteindre. Il faut savoir où vous voulez vous positionner et jusqu'où vous pouvez aller. Toutes les entreprises ne naissent pas pour être durables, et il faut savoir à quel point le client peut, d'une certaine manière, vous accorder sa confiance parce que vous avez des politiques ou des décisions au sein de l'organisation qui vont dans cette direction et qui l'accompagnent. Aujourd'hui, nous devrions tous avoir en tête l'impact global, et je ne parle pas seulement de durabilité. Il y a beaucoup à faire, et en tant qu'entreprise, nous avons la responsabilité de donner de la visibilité à ce que nous faisons.